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【连载】向华为学习—人才观点
 

向华为学习—人才观点

华为目前处在全球化发展的关键时刻,公司的战略目标能否有效实现,取决于是否有一大批认同公司文化与核心价值观、具备国际化视野和职业化管理水平、能征善战、敢打硬仗与善打硬仗的各级团队带头人。

——任正非

华为全面推动干部和后备队伍建设,按照华为干部选拔标准和领导力素质要求,近千名中基层管理后备干部被选拔出来,这些干部都是来自业务和管理工作一线的优秀骨干。华为干部选拔和培养标准强调责任结果导向,要有好的绩效输出,特别是对于带领团队的干部。不拘泥于资历与级别,按照公司组织目标和事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。在这种制度下,每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格的晋升。

在干部政策导向方面,华为提出三优先、三鼓励的政策。三优先:优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职;优先选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养;优先选拔责任意识好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。三鼓励:鼓励机关干部到一线,特比是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表自愿申请到海外最艰苦的地区工作,否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部轮换有两种:一种是业务轮换,如让研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品;另一种是轮岗轮换,即让中高级干部的职务发生变动。任正非认为,职务变动有利于公司管理技巧的传播,形成均衡发展,同时有利于优秀干部快速成长。

很多企业在招聘员工时都非常重视应聘人员的工作经验,华为对于招聘,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验。由于新员工经验不足,潜力需要通过培训挖掘,华为十分重视员工的培训,在培训方面开支非常庞大。除了通过培训基地进行员工培训,华为还有一个普遍培训原则,那就是员工之间的相互培训。华为承认并允许员工有个成长过程,对于考核不合格的员工,华为不是立即遗弃,而是采取下岗培训的方式,积极的帮助员工进步。